i黑马导语
2024，整体经济形势有目共睹。
中美创业者都开始反思：原有创业管理模式，还能适应当下环境吗？
YC创始人提炼的“创始人模式”，非常值得关注。
创业黑马这些年一贯讲创始人自我发展、提倡创始人“搞定自己”，创始人要始终保持杀手警觉，创办人自己亲自管理公司。
创业公司的管理，与大公司有差异。“创始人模式”，更适应初创企业。
中美创业孵化平台，在这一点上是相通的。
近日，YC 创始人、硅谷创业教父 Paul Graham发布最新文章《Founder Mode》，迅速在全体硅谷创投圈刷屏。（文末附原文链接）
比如，马斯克的转发语是“值得一读”，随后引来更多创业者的围不雅观和转发。
Brex CEO Pedro Franceschi 认为，切换到“创始人模式”，是他多年来在 Brex 做得最好的事情。
大略先容一下，Brex短短6年内就成为了一家代价123亿美元的公司，目前是硅谷初创企业公认的精良金融做事互助伙伴，
Pedro Franceschi表示，“创始人模式”在实践中，意味着：
1、为全体公司制订一个单一的路线图，我是每个发布版本中的编辑；
2、取消职员管理角色。领导者必须像创始人一样在各个层面上运作；
3、以最严厉的办法核阅每一个指标，肃清所有的一厢宁愿，凸显真正主要的事情。
结果：增长速率比一年前快 2 倍，年度支出减少 70%，而且全体公司的能量水平是他创办公司以来最高的。
“创始人模式”，也是黑马营一贯所秉持的理念之一。
创业黑马董事长牛文文，也多次在黑马营大课上强调过：
“创业公司没有二线老板，创始人必须最能打！
”
牛文文认为，公司创始人始终要自我警觉、自我测评、自我测试，你始终问自己：
1、公司最大的订单是不是你拿的？
2、你是不是参与了核心产品的研发？
4、员工销冠是不是跟你一条心？
5、投资人是不是始终跟你保持着密切联系，而不是一堆人替你把地基干完了？
我们须要记住：一个创业公司，当你变成二线老板的时候，危急可能就在酝酿，立时就会爆发。
以下是《Founder Mode》全部内容：
在上周的YC活动中，布莱恩·切斯基(Brian Chesky，Airbnb联合创始人兼首席实行官)揭橥了一次演讲，在场的每个人都影象犹新。
之后，我采访的大多数创始人说，这是他们听过的最好的演讲。罗恩·康威(Ron Conway)有生以来第一次忘了做条记。
我不会在这里考试测验重现那场演讲，相反，我想谈谈它引起的一个问题。
布莱恩演讲的主题是“行业对如何管理大公司的传统履历，实在是有缺点的。”
随着Airbnb的发展，一些好心人建议他，必须以某种办法经营公司才能扩大规模。 他们的建议可以乐不雅观地总结为：
“雇用精良的人，给他们空间做他们的事情。”他遵照了这个建议，结果却是灾害性的。
因此，他不得不自己找出更好的方法，他通过研究史蒂夫·乔布斯经营苹果的方法，在一定程度上做到了这一点。
到目前为止，这种方法彷佛很有效。Airbnb的自由现金流利润率目前在硅谷名列前茅。
这次活动的不雅观众包括我们帮助的许多最成功的创始人，他们一个接一个地说，同样的事情也发生在他们身上。
随着公司的发展，他们得到了同样的关于如何经营公司的建议，但这并没有帮助他们的公司，反而侵害了他们。
为什么每个人都在见告这些创始人缺点的事情?这对我来说是个大谜团。
经由一番寻思熟虑，我找到了答案:他们被奉告的是如何经营一家你没有创立的公司，即如何经营一家你只是一个职业经理人的公司。
但这种做法对创始人来说效率太低，觉得像是缺点的。
创始人可以做经理不能做的事情，创始人以为不做这些事情是不对的，由于事实确实如此。
实际上，有两种不同的经营公司的办法:创始人模式和经理模式。
到目前为止，纵然在硅谷，大多数人也都默认，扩大初创公司的规模意味着切换到经理模式。
但是，我们可以推断出另一种模式的存在，由于考试测验过这种模式的公司创始人感到沮丧而他们试图摆脱这种模式却取得了成功。
据我所知，目前还没有关于创始人模式的专门书本。商学院不知道它的存在。
到目前为止，我们所拥有的只是个别创始人的实验，他们一贯在为自己弄清楚这一点。
但现在我们知道我们在探求什么，我们可以搜索它。我希望几年后创始人模式能像经理模式一样得到充分理解。我们已经可以猜到它的一些不同之处。
经理人被教导的管理办法，彷佛与模块化设计类似，即你将组织构造图中的子部门视为黑盒子。
你只需直接见告下属要做什么，而如何完成则由他们自己决定。你不参与他们事情的细节，否则便是不好的微不雅观管理行为。
“雇用精良的人，给他们足够的空间去发挥。”听起来是不是很空想？
然而，从一位位创始人的反馈来看，这在实践中每每意味着雇用了专业的骗子，然后等他们把公司搞垮。
在布莱恩的演讲中，以及与创始人们的后续互换中，我把稳到一个共同点：
创始人觉得自己被操纵。他们以为自己被哀求像经理人那样管理公司的建议所操纵，而当他们按照这些建议行事时，又被员工所操纵。
常日情形下，当周围所有人都与你见地不一致时，你应默认自己是错的。
但在我举的这个分外情形，是个罕见的例外。那些没有自己做过创始人的风险投资者，是不知道创始人该当如何管理公司的，而一些C级高管则非常善于“对上管理”，乃至长于隐蔽真实情形。
无论创始模式由什么组成，很明显，它将冲破首席实行官只能通过他或她的直接报告与公司打仗的原则。
“跳班”会议将成为常态，而不是一种如此不屈常的做法，以至于有一个专门的名字。一旦你放弃了这种限定，就有大量的排列组合可供选择。
例如，史蒂夫·乔布斯曾为他认为是苹果 100 位最主要的人举办年度休假活动，而这 100 人并不是组织图中职位最高的人。你能想象在普通公司做这件事须要多大的意志力吗？
然而，想象一下这样的事情会有多有用。它可以使大公司觉得像一家初创公司。
如果不起浸染，史蒂夫大概不会连续举办这些休假活动。但我从未听说过其他公司这样做。
以是这是一个好主张，还是一个坏主张?我们仍旧不知道。这便是我们对创始人模式理解得太少的缘故原由。
显然，创始人不可能像公司只有 20 个人时那样，经营一家拥有2000 名员工的公司。
他们必须进行一定程度的授权。自主权的界线在哪里，以及它们有多尖锐，可能会因公司而异。它们乃至会在同一公司内部随韶光而变革，由于经理们会赢得信赖。
因此，创始人模式将比经理模式更繁芜，但也会运行得更好，我们已经从单个创始人摸索着走向它的例子中知道了这一点。
事实上，我对创始人模式所做的另一个预测是，一旦我们弄清楚它是什么，我们会创造许多个人创始人已经走在精确的道路上，只不过他们所做的事情被许多人认为是古怪或更糟的。
奇怪的是，我们仍旧对创始人模式知之甚少，这是一个令人鼓舞的点。
看看创始人已经取得的造诣，然而他们是在逆风的情形下取得这些造诣的。
想象一下，如果我们能见告他们如何像史蒂夫·乔布斯，而不是约翰·斯卡利那样经营他们的公司，他们会怎么做。
https://paulgraham.com/foundermode.html
背景内容补充：
Brian Chesky （Airbnb联合创始人兼首席实行官）此前在多个播客对话描述了他在管理风格上的转变：
我完备改变了我管理公司的办法，我曾经非常放手，我使数据民主化。我非常被动，我认为我的事情是计策和分配成本。
但奇怪的是：我参与的越少，就越随意马虎陷入问题。当我碰着问题时，事情量已经增加了 10 倍。
然后我决定做一些不同的事情，我们将完备融为一体，一张路线图，我将参与每一个细节，Airbnb 不会做任何超出我个人能力范围的事情，这便是乔布斯在苹果公司所做的事情。
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