“所有计策目标都落实到详细细节中，所有业务都有管理模型，所有项目都有韶光节点，所有事情都有明确任务人。”
文｜《中国企业家》 梁宵
编辑｜米娜
头图拍照｜邓攀
2024年2月1日，纽约曼哈顿已是深冬，但清冷的空气也没有减弱这座城市涌动着的财富激情亲切。
投资家芒格曾说，“在曼哈顿，很随意马虎熏染上浮华和鼓噪的气息”，不知道安踏集团创始人丁世忠是否听说过这句话，此刻，他正位于高达60层的曼哈顿大厦，对面便是纽交所，刚刚在那里，他带领安踏挺进了又一个里程碑——其并购的亚玛芬（开山祖师鸟母公司）以63亿美元的发行市值正式上岸环球成本市场。
丁世忠（中）、赖世贤（右二）与其他高管合影。来源：受访者
屋里响起欢呼声，丁世忠接下来的话彷佛显得有些不合时宜，在表达了浩瀚感谢后，他说：“我给你们几个嘱托，未来体育用品市场要把稳的几大重点有……”
安踏的老员工们太熟习这一幕了，“他很少表扬人，更多是批评和问题”——在收成胜利时，丁世忠比任何人都镇静，由于“他又有了更大目标”，就像安踏的口号“永不止步”一样：爬上一个山头，眼睛又盯住下一个更高的；打完一场硬仗，接着向更大的对手宣战——制订作战目标的时候，他又会比任何人都激进。
丁世忠的老战友，现任安踏集团联席CEO赖世贤向《中国企业家》回顾称，2015年安踏营收刚过百亿，就提出了“百亿里程，千亿目标”，他是财务出身，对数字自然敏感，安踏很多目标在他看来“都挺大的”，但结果每每超乎这位理性派的猜想，“不知不觉我们吹过的牛，真的干成了，”在他看来，打胜仗本身便是一种领导力，“往后不管提多高的目标，团队都会随着你一起冲。”
过去的33年，安踏从3000多家晋江鞋服“群狼”中冲出来，与彼时风光正盛的李宁公司同台对垒；从席卷全行业的“库存危急”中冲出来，并借此弯道超车，坐上海内第一大体育用品公司的交椅；从单一品牌桎梏中冲出来，一起计策性收购，成为统率环球15大品牌的鞋服军团；从一个百亿冲到另一个百亿，直到2023年，安踏营收过620亿元，连续两年超越耐克中国，成为中国本土市场的王者。
来源：受访者
对付安踏，有五个值得探究的问题：
首先，它打胜仗，以及连续打胜仗的能力是如何养成的？
再者，它一起走到现在，“品牌+零售”的核心能力是如何打造的？
第三，它最初是家族企业，在家族化与职业化之间探索出了一条管理新路径，这一步是如何完成的？
第四，多品牌管理对企业来说是个陷阱，为了跳过这个陷阱，它做了哪些努力？
第五，它若何在短短十数年韶光，通过一系列并购，成为中国最具国际竞争力的品牌之一？
2003年加入公司的赖世贤险些经历了安踏历史上所有重大的战役，也见证了安踏的能力蜕变：当初收购FILA中国区业务时，他们想得不难，但现实过程却很弯曲，走出亏损的韶光比原操持也拉长了；而到了2019年收购亚玛芬环球业务，他们计算中“难度最大”“风险最高”的一次远征，进展却超乎想象的顺利：5个“十亿欧元”目标已基本实现，重新上市也已完成，“中间疫情3年，大多数事情都是通过视频会议进行的”。
安踏的故事，不是一飞冲天的神话，而是稳扎稳打的长征，这也是幸存者走向进化的一定路径，《精良到卓越》中就提到，这一过程中，没有单一明确的行动、一劳永逸的创新，也绝对不存在侥幸的突变和从天而降的奇迹。只是一个行动接着一个行动，一个决策接着一个决策，酷似将一个沉重的巨型飞轮朝一个方向推动，一圈又一圈，它们的总和才会产生持续而又壮不雅观的效果。
2024年，丁世忠在年会演讲中说道：“我一贯在思考：安踏集团如何从‘精良’走向‘伟大’？”他给出的答案是：做“对”的商品、做“好”的企业、做“有爱”的奇迹。
“我们的目标便是要做一家多品牌管理和零售运营卓越的公司，这两个能力是最难打造的。”说到这里，一向镇静内敛的赖世贤也不觉加重了语气。
2023年2月，安踏集团启用联席CEO制度。
当时的赖世贤49岁，此前担当集团CFO。新的职务任命后，他将任集团经营决策的最高机构——“管理委员会”卖力人，主管专业运动及户外运动两大品牌群，并分管人力、财务、供应链等关键中后台职能。
赖世贤 拍照：邓攀
看上去，赖世贤不是那种范例的“疆场悍将”，他高高瘦瘦，气质儒雅，是安踏高下公认“很温和”的管理者；而这位新任CEO，一到岗面临的便是安踏主品牌升级变革和转型的大寻衅。
与集团CEO的交卸同步，安踏品牌也宣告了新的CEO任命，接任者徐阳2006年加入安踏担当品牌总监，他历任篮球奇迹部总经理、开山祖师鸟大中华区总经理，是一个范例的“安踏人”。所谓范例，用一位安踏高管的话说，便是“实行力、有梦想、敢吹牛、能实现、爱拼、敢赢”——除了这些特点，他在内部也是出了名的爱“放狠话”。
一个镇静的老板，一个激情的下属，一个很有特点的组合。
2023年春节刚过，徐阳还没正式回到安踏品牌，就飞去了美国。不久前，耐克溘然宣告与NBA球星欧文解约，在徐阳看来，这对安踏来说是个千载难逢的机会，他第一韶光与欧文谈好了条件，做好了操持，结果，上了一次董事会没有通过，他又提交了第二次，情形同样不乐不雅观。在场六位董事中有两位一贯没有表态。
两个人，个中之一是丁世忠，另一个是赖世贤。前者作为董事局主席，很多时候并不会轻易表态，话一出口，可能就成定局。一贯以来，他都希望搭建一个更加多元化的决策管理机制，从2007年上市到如今的联席CEO制度，都是基于这种想法。赖世贤说，安踏文化很开放，董事们常常就某一议题争执不下，有时还会“吵”起来。
对亚玛芬的收购便是如此，安踏的几位董事有的看机会，有的说风险，还有中间派——有条件性地做，时任安踏集团CFO的赖世贤是第三方，他的见地是：如果能组建财连合合收购，安踏就干，否则就不干，由于涉及的资金量太大、风险太高。“丁总（丁世忠）肯定是方向于干的，以为这个机会可遇不可求，但他也会很谨慎地看，认为如果不是太危险，就要尽力搞定。”赖世贤回顾道。
后来安踏也正是按照“中间路线”来推进收购操持的，联合腾讯、方源成本、Lululemon创始人奇普·威尔逊持有的Anamered Investments等组成财团，以46.6亿欧元（约合公民币360亿元）溢价收购，这也是中国体育用品行业史上最大的一笔跨国收购。
在一位安踏高管看来，大家都向前冲的时候，总得有人能稳得住，赖便是这个角色。“他是比较谨慎的。”
但回到欧文签约议题的董事会决策现场，正是这个“谨慎”的新任CEO在末了一刻投出了附和票，一锤定音。对付徐阳来说，就像即将没入水下之际溘然捉住了一块浮木，“赖总（赖世贤）说‘不要管别人怎么样，我们该签签我们的’。”徐阳回顾，“那句话还挺狠的，真是挺不随意马虎的。”
回顾当初的决策风险，赖世贤说，“也还好，大家担忧的不便是那几个方面吗？但从干系方反应来看，风险不大，而且从市场层面来看，是有机会的。以是判断不难做。”
他习气说“也还好”，彷佛很多事情，好的坏的、大的小的、平稳的剧烈的，都能被这句话轻松接住，实在这三个字在出口之前，赖世贤已经在心里做了严谨的推理与谨严的比较。
徐阳说，常常地，他提出一个新想法，赖世贤会说“思考一下”，然后过几天之后，他会回答徐阳，“我思考过了，以为你可以做。”
“他是一个相比拟较谨慎的决策者，不像那种杀伐决议确定的业务前哨干部，但是有着非常武断的判断，很原谅，可以在关键时候站在变革者的身后，推动有效的变革。”安踏集团副总裁李玲认为。
进入到2024年，中国消费市场正在从“增量时期”进入“增量和存量并重时期”，在安踏看来，对付体育用品行业来说，单一品牌年发卖额超过100亿美元的机会将越来越少，在这种情形下，安踏须要通过多品牌差异化的深耕来争取更多未来机会，必须连续强化三大核心能力：多品牌协同管理能力、多品牌零售运营能力、环球化运营与资源布局能力。
“我们的计策共识已经有了，企业并不是处在一个要去动手术、做大变革的阶段。”赖世贤说，过去两年，他们的重点事情基本沿着三个方向推进：更加体系化的管理模式、更加明确的管理机制、更加细化的管理模型。
《盗梦空间》里说，要让梦看起来是真的，每一个细节都不能有错漏，以是要让“梦”的目的实现，不仅须要一个目标明确的造梦师，也须要一个心思严密的筑梦师。在安踏，丁世忠描述出梦的框架，而赖世贤则扮演了筑梦师的角色。
2006年，安踏提出要上市，当时这家体育用品集团还处于“初创”状态——没有成熟的发展计策，也没有匹配的组织架构，绩效考察和企业文化更无从谈起，赖带着团队从零开始，“只一个3年的盈利预测都弄了良久”，纵然如此，安踏依然刷新了中国体育用品公司市盈率和融资额的双项记录。
在溘然而至的巨大胜利面前，大家镇静多过愉快，“如何对得起这200亿的市值？”董事会达成共识，“要想连续实现增长，肯定得多几个品牌”。
“我们现在提多品牌计策，但在最早期的时候，并没有这么成熟、清晰，便是一个特殊朴素的想法。”赖世贤说，安踏的风格一向如此，“不是什么都想好了才迈出步子，而是边走边看，边走边调。”
方向大致确定，要找的品牌须要国际的、高真个，这样才能与安踏的大众定位形成互补，还有很主要的一点，品牌在中国市场可以没有声量，但绝不能是“坏名声”。顺着这个标准，赖世贤寻遍了国际市场，末了意外创造FILA，当时这个意大利品牌的大中华区业务已成百丽集团的弃卒，中国市场只有50家店铺，拖着几千万亏损。
他们想：“3年吧，就能扭亏为盈”；但这个过程后来被拉长到了5年，亏损扩大到两三个亿。那几年，FILA一贯在调度定位，陷入了测试、推倒、改动、重来的循环，终极确立了商品定位和店铺形态，之后迅速开店，2015年数据显示，FILA大中华区门店数量达到591家，但亏损依旧。
FILA北京邃古里旗舰店。来源：受访者
2010年接任FILA大中华区总裁的姚伟雄回顾，那两年，他常常要上董事会申请预算，“老大们，我须要资金来周转”，有时3000万元，有时5000万元，“确实很没面子，但每次都能顺利通过，最少没有后顾之忧。”姚伟雄说，“现在说有点事后诸葛亮了。当时几个亿把斐乐买回来，很多人以为贵，但如果没有投入，后来FILA在中国起去世复生的故事都不会有。”
那两年的安踏集团，自身也处于水深火热之中，2011～2012年，所有运动品牌在中国市场都经历了亘古未有的库存危急，安踏也经历了创业以来仅有的两年负增长，即便在这种情形下，“我们从来没有想过放弃（FILA），董事会从来没有谈论过这个话题。”赖世贤称，董事会的决策基于几个方面，对道路的选择、行业的洞察，再加上对风险的把握，FILA的投资在这几项上都成立，没有不坚持的情由。
对付FILA品牌定位及零售直营模式的坚持，在2014年得到了回应，这一年FILA开始摆脱亏损。到了2019年，安踏财报首度表露FILA古迹：同比增幅达到74%，业务额已经发展为安踏集团的半壁江山，与安踏主品牌一起，进入中国市场前五大运动品牌之列。
FILA的成功突围，不仅为安踏拓宽了赛道，更为其解锁了不同于纯挚规模扩展的新发展模式：
第一，证明了安踏高端品牌的运作能力；
第二，建立了未来收购品牌的画像，即新品牌不能与存量品牌形成正面竞争，要担保差异化；
第三，形成了新品牌运作的方法论，前期不断测试产品和店铺，不求开店速率，测试成功之后快速开店；
第四，FILA的2000家门店中，大部分都是直营，为安踏大规模的DTC（Direct-to-Consumer，直面消费者）改革做好铺垫。“安踏品牌有1万家门店，为什么我们有底气做DTC转型？如果没有FILA在前面打底，哪有可能啊？风险就太大了。”赖世贤强调。
自FILA开始，安踏集团武断了走“单聚焦、多品牌”的发展计策，多品牌矩阵不断壮大：2015年的斯潘迪、2016年的迪桑特、2017年的可隆、2019年的亚玛芬体育，到了2023年，安踏的视线转向了海内新消费品牌，收购专注于女性运动的瑜伽衣饰品牌MAIA ACTIVE，终极将旗下紧张品牌数量扩充到15个。
来源：受访者
与FILA一样，这些品牌一壁补足了安踏系在细分市场的拼图，另一壁成为撬动安踏能力跃迁的杠杆，就像随着FILA走通了DTC模式，安踏也借由亚玛芬走向了国际市场，“原来跟外洋的零售商去谈是很费劲的，由于对安踏理解得不多，现在知道安踏是亚玛芬的大股东，最少乐意跟你聊了。”赖世贤说。
2021年，安踏集团发布新十年景长计策，较6年条件出的“单聚焦、多品牌、全渠道”比较，向提高化了一步——单聚焦、多品牌、环球化，这个只动了两个字的改变，却须要安踏付出更为长久的决心和耐力。
2023年，赖世贤与徐阳一起，带着很多安踏品牌的鞋子去拜访了欧洲的零售商；今年3月6日，安踏与欧文互助的篮球鞋在美国市场正式发售，引发了很多粉丝求购。
“环球化已经上升为安踏的必胜之战。今年是环球化很主要的一年，”赖世贤说，“我们正在谈论，估计到年底，5年的计策目标、团队安排，包括欧美、东南亚、中东非几大市场的不同策略等，都会有一个比较细的方案出来。”
来源：受访者 (注：上图亚太区数据不包括中国)
为什么这些在其他企业手中始终未能盘活，以至于不断“易主”的标的，却能在安踏的体系里重新长出新的竞争力呢？
不如先看一个反面的例子。赖世贤回顾称，安踏收购之前，亚玛芬集团对品牌实施平台化管理，比如统一发卖平台，以是开山祖师鸟之前在中国市场的露出，无非便是多品类店里的几件衣服而已。在这种管理模式下，被收购之前的亚玛芬，决策模式可以简化为——“集团说了算”“平台说了算”，这也就导致各个品牌长都没有什么积极性，“一些很有潜力的品牌被埋没了”。
不同的是，在安踏的多品牌军团里，每一个品牌都是一个独立作战单元，在各个细分赛道全力拼杀，又能在集团的统摄下集聚协力，赢得更全面的胜利。
“市场上有很多公司，旗下的多品牌做着做着，矛头不是同等对外，而是内部相互残杀，末了全体集团越来越萎缩。”安踏集团COO陈科说。加入安踏之前，他曾任罗兰贝格咨询公司环球高等合资人，在消费、零售领域深研20多年，在他看来，安踏的多品牌管理最独特的便是既做到了强运营管控，又担保了多品牌的差异化。
安踏的每个子品牌都单独设立品牌长，聚焦专属的计策定位和心智场景：安踏定位于大众专业运动品类，FILA则立足高端时尚运动品类；同在户外运动品牌群的迪桑特、可隆，前者聚焦高质感专业运动品类，比如滑雪、“铁人三项”等，后者主打“轻户外”观点，侧重徒步、露营等城市户外场景。
来源：安踏2023年年报
每年，集团对各个子品牌会下达三项“必胜之战”，所谓“必胜”，便是决不能输，而“战”的工具，也肯定是难啃的硬骨头，这“三大”占到子品牌考察的80%旁边；除了整体目标，安踏集团对各个品牌的库存康健度、店效、SKU、商品运转周期、爆品履行情形等核心业务指标，都建立了相应的评价标准，内部人常常自嘲，安踏的管理是“既要、又要、还要、然后要、一定要……各种指标”。
一方面“强管控”，另一方面也充分授权。安踏的管理强调主体任务制，即“所有的事一定找到单一卖力人”，子品牌运作也是同样，每个品牌长全权卖力自身的品牌定位与营销、商品企划与设计、渠道拓展与运营，而且根据不同品牌的体量和发展成熟度，安踏也在不断细化更加差异化的授权制度。赖世贤透露，接下来仍会连续推进对各个品牌的勉励、管理授权。
几位曾在其主管部门任职的中层干部回顾，“（赖世贤）会给指引、给支持、管结果，但过程中用人不疑，充分授权。”
如此，自主性是担保了，但也会涌现其余一层隐患，随着品牌场景的外扩，多品牌会不可避免地产生相互重叠，尤其是像安踏、FILA这样“300亿营收”高下体量的综合性品牌，险些会扩展到每个细分品类，比如他们都涉足跑鞋，FILA重点发展的专业品类高尔夫，也是迪桑特旗下的主要业务之一……安踏集团要如何进行规范呢？
陈科的答案是“不规范”。“大家既是兄弟，也是竞争对手，而且严格地说，是更激烈的竞争对手。安踏的哀求便是，不管是兄弟，还是仇敌，都尽情去竞争。”但陈科同时也强调，条件是必须守住计策定位，“如果安踏做了一件定价3000元的冲锋衣，这种情形就偏离了大众专业的计策定位。”
这种风险是安踏集团时候保持当心的，每年的月度经营剖析会、季度检视会、半年检视会、年度总结会，安踏集团计策部都会与各个品牌上进行计策复盘，进行高频次的计策把关，避免品牌定位的偏移，担保品牌的差异性。“如果定位偏了，不管买卖做得再大，我们都会给拉回来。”陈科强调。
从逻辑上来看，安踏多品牌管理很大略，管住的是原则和标准，开释的是行动和打法，这样既能担保集团层面计策的协同性，又担保了各个品牌战术的灵巧性。“多品牌管理就像一支球队，”李玲打了个比方，“一方面，球队的各个队员各显神通；另一方面，他们要在集团‘大教练’的统筹下确立占位，这样才能全力出击，末了共同赢得一场精彩的比赛。”
但落实到实践中，这一套管理方法却须要不断磨合，不断调度，比如处于不同发展阶段的品牌，考察模型和侧重也是不同的；而在不同的市场情形下，不同品牌会面临不同的寻衅，那么干系授权也会进行弹性调度。
“这些都是集团和子品牌共同沟通改动的，每年、每个季度都会有新的调度，而且这两年越来越细。”担当FILA品牌长已有14年的姚伟雄说，“不是我们特殊厉害，而是我们在不断打磨，以是才能够磨出来一个最适宜当前时点的多品牌打法。”
置身于安踏晋江物流园，犹如身处一个机器主宰的未来天下：高低交错的履带上，每天几百万件包裹自动到点分流、到站下车；高达24米、叠加了35层货架的储存区里，35个巷道分别由一台“擎天柱”般的堆垛机值守，这些庞然大物以4米/秒的速率前后行进，超过1200万件的货品尽在其节制之中。
这是安踏物流园的二期项目，2020年底立项，“10个亿的投资，5页PPT的申报请示就敲定了。”安踏集团物流总经理陈剑聪说，之前他曾担当利丰供应链管理（中国）有限公司运营总经理，“80万投资都要到喷鼻香港总部去批”。
压力也成倍增加，“1年差不多要做以前3年的事。”陈剑聪说。实际上，在他来安踏之前，寻衅早已经等在那。当时，物流业务从属于安踏发卖部门，这个身份就决定了它更方向于安踏品牌的需求，FILA于是自建了物流，后来电商部门也单独搞了一套，相称于将体系内的商品流切成了几个运送孤岛。
“只有两个品牌的时候，可以各自逐步摸索着做，但是品牌越来越多，就该当进行更多集团层面的资源统筹，责权也要界定得更清晰。”赖世贤说。多年来，物流与供应链都是他分管的主要部门，在赖世贤看来，多品牌集团一定要建立与之匹配的协同高效的共享平台，“物流是集团多品牌人货场保持高效流转的大动脉；供应链和生产也是效率与本钱管理的大共享平台。”
拍照：梁宵
各个业务板块的整合一贯在推进中，2011年，供应链的整合便是由时任COO的赖世贤操刀推动的。2023年10月，安踏集团更是将“多品牌资源协同共享”纳入未来三年（2024～2026年）的发展方案，提出“创新、数字化、供应链和物流四大中台资源，在集团层面拉通共享”。随着企业体量飞速膨胀，大量的资源和能力沉积在各个分支，须要系统性梳理，更须要理念的改变。
就拿数字化来说，2021年，安踏集团推进全面数字化转型，在此之前，安踏已有多年干系的投入，做了中台，搭了CRM、SAP系统，建了几百个用户标签，但在陈科看来，这些只是信息化，而非数字化。他强调说，“数字化的目的是要打造场景，真正带来业务代价。”
这也是过去两年，安踏数字化转型的方向，首先要结合各个品牌的差异性订定方案，比如安踏是大众定位，数字化的紧张目标便是实现货场匹配，而对付中高端品牌FILA，第一要做的数字化项目是用户运营。因此，要先明确数字化的不同发力点，再依此拆解成详细项目的监控指标、KPI，这样才能真正实现差异化赋能。
物流体系也经历了这样的变革。2018年，安踏相继将FILA、电商的物流网络导入，但一个新问题立时又涌现了，2020年，安踏进行DTC改造，这意味着两年前基于批发理念建造的物流一期一下子从“新基建”变成“掉队产能”，由于在批发模式下，物流体系只要把每天200万的货发给全国50个客户即可——大略、线性；而在DTC模式下，接货方意味着线下的12000家门店、线上电商，还有不可计数的消费者，除了正向发货，还有反向退货，来来往往的轨迹交织成一张密密麻麻、纵横交错的大网。
因此二期项目立项的时候，还有高管心有余悸地问：“万一模式再改了怎么办？”陈剑聪之前就考虑到了这一点，“系统设计都拆到单件，最小的单位了，往后不管模式怎么变，都没问题。”
整合的难题，反而通过“化零”的方法破解了，这相称于给所有模式、所有品牌的物流需求预留了一个通用接口。陈剑聪说，现在安踏的单仓可以集中处理to B、to C、线上线下、正逆向、多品牌的物流需求，这样不仅能够降落本钱——2024年已经节省了7000万~8000万元，而且变网络劣势为上风，实现了多地区的灵巧调配。
“新并入一个玛伊娅（系统）基本无感，就自己对接，盘点完了按照流程走，隔几天就进来了，它的物流费一下子降落了20%。”陈剑聪说，更让他期待的是2026年启用的苏州物流中央，估量可以并行十几个品牌的物流网络，包括亚玛芬。
“对付多品牌、多变革的安踏来说，前中台真正协同共享的难度，不是对资源的大略聚拢，而是要做到对资源的灵巧调用，一个能够进行差异化赋能的中台，必须是一个兼容性更强的中台。”赖世贤说，中台培植也是多品牌协同和共享平台搭建的重点。
生产端是安踏集团全体体系中最早进行数字化转型的部门。目前同安工厂共有43条生产线，分为专业运动群、时尚运动群、奥运赛事专供三大块，每年生产近千万件的服装，以前做一件衣服须要30~50天，现在最快的2个小时，最慢的也不会超过8个小时，就从布料到成品装箱了。
“安踏门店和产品变革非常快，一个新品出来，工厂刚刚研究好制造工艺，可能产品又换了。”安踏集团同安服装工厂（下称“同安工厂”）卖力人李金胜说，这是让他们很头疼的事，“不同的产品，不同的生产节点，不同的上市波段，都要融入生产线里面，编排能力、职员匹配能力、生产流程调配能力都要跟上，不然严重的话，很可能交不出货，亏本都亏去世了。”
之前，同安工厂只生产专业品类，工艺相对大略，但FILA不同，衣饰上常会装点时尚和艺术元素，很多涉及手工制作，工艺繁芜、工序也繁琐。李金胜想了个办法，他从同安工厂1000多名工人中抽调出来200个，花了两三年的韶光对他们进行手工技能培训，他称之为“特种部队”，平常他们随着大部队一起生产，到了FILA的生产周期，他们就成为核心单元，其他人和工序则要从旁合营。
同安聪慧工厂悬挂系统。来源：受访者
如今，“特种部队”的模式也被复制到户外产品线的搭建中——他们先学习新工艺，再将户外服装制造的工艺模块嵌入数字化基座，这在一定程度上化解了生产真个新品“惶恐”，就像李金胜所说的，“专业、时尚、户外的三个能力都具备了，往后产品再变，生产线也可以及时跟进。”
过去几年，安踏集团的各个管理板块都在制订“管理模型”，对各个层面的考察评价指标做了全方位的梳理。“安踏过去积累了丰富的管理履历，这些‘模型方阵’便是一把把尺子，让集团的管理更加透明化、标准化、流程化。”赖世贤说。安踏一壁临资源进行更加风雅化的管理；一壁进行前瞻的布局与方案，包括在建的上海营运管理中央，苏州一体化工业园碳中和示范基地，集团聪慧创新中央，面向未来进行人才培养的安踏紫帽学园等，“这些布局与方案代表了安踏的未来”。
2018年同安工厂的数字化转型，是李金胜在安踏打的第一场硬仗。
当时，他入职只有8个月，就接到了主管生产的安踏集团董事局副主席丁世家的任务，接手之后他才意识到难度之大：由于转型的同时还要担保原操持产能，他们只能不才班和节假日的韶光进行改造仿照、设备调试——更具寻衅性的是，整合工具是此前独立核算、独立生产的4大车间，改造势必会触动原有架构亲睦处格局。
试想一下，一个空降干部，要冲破原有组织、带着1000多人苦战两年，个中的难度有多大？但李金胜没有退路，“当干部要拿古迹出来说话”，他也拿这一套来向员工“喊话”——“按照我的做法，哪怕我们摧残浪费蹂躏一年，但是人为可以从4000元到8000元，愿不愿意拼，兄弟们？”他选了5条生产线作为先行部队，跟他们阐明说，全体过程须要10步，每一步完成，人为会增加500元，三个月后，这些人的人为就多了1000元，不用说，后面的改造就快了，其他流水线的工人也被带动起来了——两年后，同安工厂43条生产线全部改造完成，李金胜说，现在员工均匀收入超过8000元，将近30%的员工收入超过1万元。
实际上，带领6万名安踏员工往前冲、打胜仗，与带着1000多名员工完成生产线的改造并没有实质的不同：有终极目标，有行动拆解，有充分勉励，也便是安踏管理者常常挂在嘴边的几句话：高标准对标、结果为导向、高效高薪。
“在安踏，所有的计策目标都要落实在详细的细节中，所有业务都有管理模型，所有项目都有韶光节点，所有事情都有明确的任务人。”赖世贤强调，安踏的高标准对标，对标的不是一家公司，而是每个详细的点。
姚伟雄在斐乐内部将此命名为BBP（Benchmark Best Practice，对标最佳实践），这是他们常常要用的方法，每做一件事情，先跟自己过去的成绩比，跟集团内部比，同时还要找到表面的最佳实践。
2022年对抖音平台的运用攻略便是如此。FILA在2020年就成立了单独的抖音奇迹部，一贯不温不火。两年后，这一新兴渠道已经势不可挡，FILA将之列为当年重点攻取的目标。那个时候，不仅安踏内部，其他服装业同行都没有成熟的抖音运营履历，于是他们跨界找到了一位头部企业当“老师”，“对方供应抖音运营履历，FILA筛选匹配到自己的业务，我们出系统的培养方案，三方一边摸索一边验证，然后固化，用了三期、每期一周的韶光共建了一套模型。”一起参与抖音培训项目的安踏学园卖力人梁家广回顾。
2022年，FILA的抖音GMV（商品交易总额）同比提升247%。据抖音官方数据，2023年FILA成为打入其年度发卖榜单前十位的两个体育用品品牌之一，另一个是耐克，两者同在30亿元+的水平。
不仅FILA这样的前台板块，像安踏学园的培训项目也是须要“被追踪、被考察”的，这也是安踏所强调的结果导向，任何一项业务、项目都要与最终生意挂钩，在陈科看来，“这种文化更有利于大公司保持灵巧和高效，形玉成代价链、全业务场域的协力。”
就连看上去间隔买卖险些最远的“运动科学实验室”也是如此，“我们要做面向未来的研发，”安踏集团创新实验室卖力人郑志艺说，“但一定也是有目标的，要有商品维度的考量。”
最初在这个问题上，管理层的想法并不一致，末了大家就“目标”达成了共识——不一定完备量化到KPI，也可以综合OKR（目标与关键成果管理），以是将创新部门的考察维度确立为三项：技能领先性、品牌引领性，以及订单贡献量。
间隔买卖更近的物流板块，考察联动更加直接，一方面除了自身业务本钱、利润考察之外，KPI的30%来自安踏、FILA子品牌打分，个中包含几十条量化指标，“低于一定幅度就会被罚款”。现在，随着整体物流网络基本到位，物流团队开始主动到门店调研，探求新的改进点，陈剑聪也很坦白地说，“之前在发卖下面、作为本钱中央，是没有动力去做这些调度的。”
在结果导向的理念下，KPI就像一根有形的线，把安踏的前中后台各个节点串联起来。赖世贤担当CFO的时候，曾带领安踏财务团队梳理过，全体集团的管理流程差不多有70个“利润点”。在一次总裁会上，一位实行董事开玩笑地说，“这70个点管理好，公司不可能不赢利。”
就像布雷斯福德所说的“边际收益总和”，他从2003年开始担当英国职业自行车国家队教练，在此之前的110年间，这个车队仅拿过一枚奥运金牌，但在其执掌后的5年，车队在2008年的北京奥运会一举拿下自行车项目六成金牌，又在4年之后的伦敦奥运会创下九项奥运记录与七项天下记录。这位传奇教练的履历是：如果把能想到的有关骑自行车的统统都分解，然后每个细项都改进1%，那么当把它们重新组合起来时，成绩就会显著提高。
“安踏的核心管理层，不管是卖力哪个业务板块的，都是每天研究业务数字和报表，每一个流程去完善。创造问题，立时动手办理。周周申报请示落实。”李玲称自己来公司快8年了，“从来没觉得到公司松过一点劲。”
苏加明随着安踏已经发展了24年，从毕业入职，到现在担当集团鞋采购创新技能高等总监，“安踏文化一贯没变过，便是专注务实的干事文化。”在他看来，分享是个中很主要的一环，“每个员工无论职务高低，都能享受到企业的发展红利。”
华为管理顾问田涛曾用“四力循环”来阐明一个成功组织的动力机制：选择——相信——行动——打胜仗，从这个意义上来说，打胜仗既是一次战役的结束，也是下一个战局的开端。
“这家企业特点太明显，便是‘打胜仗’的文化，”陈科说，而当一个企业文化足够明确的时候，本身就可以筛选出那些对的人，随着企业一起往前跑，“留下来的都是想干一番大事的人，并且事实证明，确实能做得成，以是就能持续打胜仗。”
2023年2月12日，第25届喷鼻香港马拉松上，肯尼亚选手基普丘姆巴（Philimon Kiptoo KIPCHUMBA）以2小时10分48秒的成绩摘得冠军头衔，他脚上穿的是安踏C202 GT PRO。
徐阳还没有正式入职，在医院等做膝盖手术，他在事情群里问，“这双鞋我们定了多少双、怎么卖？”有人回答说，“这双鞋不适宜，太专业的鞋没人买。”他一下子火气就上来了，“只看重短期KPI，什么好卖卖什么，完备不理会品牌形象。”
连续打胜仗是愉快剂，但也有可能是迷幻剂，让人走入成功的陷阱而不自知。远的，有诺基亚、柯达的前车之鉴；近的，安踏品牌内部就有两个曾经拿奖拿得手软的部门先后进了“ICU”——这是安踏集团一个特殊的制度，那些连续几个月不达标的部门要接管集团各个业务条线的集中“会诊救治”，末了要么病愈出院，要么换人、撤组。
只管就整体而言，安踏集团的营收对海内对手而言上风明显，但这几年，安踏主品牌营收增长也在放缓，从2019年到2023年的增长率分别是21.8%、-9.7%、52.5%、15.5%、9.3%，徐阳担心的没错，“一门心思盯着发卖的时候，反而会把雪球越滚越小。”
一个产品再爆，都是有生命周期的，不同产品的接续，品牌的生命线才能不断延长。安踏此前也有过其他考试测验，但在“大货”发卖的思维惯性下，新的业态做着做着就萎缩了，这也是徐阳现在特殊当心的一点，去年安踏推出了新的鞋店形态——SNEAKERVERS（下称“SV”），由于商品还不足丰富，能卖的鞋并不多，部下人熬不住，从安踏大货店里挪了跑鞋来卖，徐阳断然叫停了，“给我退回去，一碰大货，就去世定了。”
过去一年多的韶光，徐阳对安踏主品牌进行了全方位的改革，至少包括几件事情：重塑了一个冠军品牌，试验了5种新型门店，改换了5个（区域）总经理。
“也还好，”提起这些改革，赖世贤用了他的口头禅，“这些我们都有充分的谈论，肯定带来一些大的改变，但安踏的整体计策是比较清晰的，并不会产生什么大的震荡。”
过去一年多，徐阳提出的想法，赖世贤基本上都是支持的，偶尔会表示他的“担心”——“我之前详细业务管得不多，只是给一些私人见地，”但事实上，非一线业务出身的赖世贤正好冲破了一种履历主义，以是常常与徐阳的改革想法不谋而合。
这也是今时今日的安踏所须要的——不但是对履历的延续，也须要对履历的反思。“不管你的公司有多强大，能保持这种上风的唯一办法便是持续进化，群体思维和自满感情可能会导致大灾害。”《打胜仗的策略》里写道。作者的不雅观点是企业可以借鉴军队里面的“红队策略”，即跳出固有履历，自我核阅，核阅的目的不是动摇根本，而是降落风险。
3年前，安踏启动了“冠军班”的培训项目，目标是培养10年往后的高管团队，“安踏一起打胜仗，实行层面很强，但是未来的管理者，不能只有实行力，更要有主见，具备计策眼力。”梁家广阐明说。“种子选手”是由集团管委会从中基层员工中筛选的，一共有50人，个中最年轻的只有二十几岁，对他们要做的培训，并不是针对付迅速打仗的演习，而是更侧重于认知打破层面，这个班由集团董事局主席丁世忠亲自带，他提出问题，大家一起磋商。
当年FILA营收过百亿，丁世忠就提出一个问题，百亿之后往哪里走？
也是从那个时候，FILA开始考试测验打入专业运动领域，当时时尚运动赛道风头正劲，内部自然有很多反对的声音，姚伟雄自己也没有十足的把握，“专业不是两三年能做出来的，5年、10年乃至20年都有可能，坦白说，任何决定都有风险，但哪怕某一点输了，却可以得到一个更好的买卖机会，我就会做。”
2018年开始，斐乐开始将业务拓展到网球、滑雪、高尔夫、跑步、户外等专业运动领域，2021年组建了FLAME鞋研发中央，每年投入几千万元，研究鞋类材料和鞋科技，到了2023年，FILA专业运动品类的发卖占比达到40%旁边，鞋类营收也首次破百亿元。
如今，变革的主角变成了安踏品牌，一系列的变革成果也即将从观点变成现实，据徐阳透露，冠军门店的商品已经调度完毕，可以开始规模性开店，超级安踏（SS）的门店即将进入测试2.0版本，SV的30家门店已经在装修中了，用他的话说，2024年下半年到2025年，“安踏品牌就会开始起飞，会有很多让人意想不到的变革”。
安踏之前有句老话：“吹过的牛都能实现”，现在改了个说法——“说到做到”，文雅了一点，但意思不变——安踏对干部的哀求即是如此：要敢说大话、高对标，也要能打硬仗、办大事。
如今，那个曾经喊着“不做中国的耐克，要做天下的安踏”的晋江品牌，已经正式踏上国际舞台，成为多品牌聚拢的集团企业。在赖世贤看来，安踏一起走到现在，最独特、最主要的竞争力，便是“品牌+零售”的商业模式，“这两个能力是最难打造的”。
安踏近五年财务数据。来源：公司财报
2019年，安踏集团将旗下品牌梳理为三大品牌群：以安踏为主的专业运动品牌群、以FILA为主的时尚运动品牌群、以迪桑特和可隆组成的户外运动品牌群，三大品牌群成为安踏集团的三条增长曲线，在周期更迭中相互补位：安踏品牌增长放缓的休整期，FILA以70％~80%的强势增长接续，而当FILA转入高速增长后的平台期，新生力量迪桑特和可隆又借着户外的东风，实现了70％~75%的打破性增长，就像一波接一波的潮起，把安踏集团推向更远的目标。
实际上，就连安踏内部新入职的高管都会好奇，当年收购迪桑特和可隆的时候，户外赛道还没有任何要火的迹象，是怎么创造这个趋势的？答案是“品牌嗅觉”。奇普·威尔逊（Chip Wilson）在其自传中提到过自己是如何对开山祖师鸟“一见爱慕”的：“凭借30年的服装行业履历，我只要不雅观察一家门店10分钟，就能把年发卖额和利润估计得八九不离十，偏差不会超过5%。”安踏的管理层也要频繁走市场，“每次出差都是去看商圈、看品牌，是不是同行业的都看。”赖世贤回顾说，当初迪桑特便是这样创造的。
“现在安踏对品牌的洞察，对消费者的洞察是很强的”，2023年10月环球投资者大会上，赖世贤表示，未来不用除会连续进行细分赛道的品牌收购；但眼下，一个更具寻衅性的任务摆在面前，便是零售能力的提升，“尤其是安踏主品牌”。
2020年，安踏决意进行DTC改革，在其后的两年韶光里，安踏大举投入20亿元，迅速收回分销商手中的门店和库存——2020年3500家、2021年再加2500家，到了2022年，安踏品牌DTC门店总量已经超过7000家。
2023年，就安踏品牌来说，DTC门店收入占比达到56.1%，整体毛利率从2020年的44.7%提升到2023年的54.9%，月店效从2020年的10万~20万元增加到2023年的28万~29万元。
虽有提升，但店效与安踏体系内其他品牌还有不小差距。同时，由于直营模式下管理本钱的增加，根据2024年安踏古迹互换会上供应的数据，2023年安踏直营经营利润率，低于批发模式和电商模式。
也便是说，门店可以“闪电”收回，但要真正开释出DTC的能量，却须要体系化的运营，做好打持久战的准备。
在决定改革之前，安踏董事会就有过谈论，“批发和直营，没有绝对好坏之分，一样平常来看，高端品牌做DTC，上风会更明显，由于店铺少，品牌溢价高，但是像安踏这样的大众品牌，DTC会做得很辛劳，投入产出比可能没那么高。”赖世贤说，末了决定推动DTC，紧张两方面的缘故原由：一个是计策层面，DTC更有助于安踏的品牌化运营，其余一个是现实层面，线上线下的领悟趋势也增强了DTC的必要性。
“FILA的零售能力很强，虽然逻辑一样，但不是说调几个人到安踏就能起到变革的，毕竟市场不同，渠道不同，细节操作就不同。”赖世贤说，这是须要安踏品牌自己不断去摸索的。
在徐阳看来，提升店效，首先要有更好的店型、更好的商品、更好的阛阓。“太多太多的低效店在半去世不活地漂浮着，这种商业模式必须要改变。”徐阳说，去年新开的店面，像安踏Arena竞技场店、安踏Palace殿堂级门店，月均店效可以达到百万级，在环球投资者大会上，徐阳透露，未来5年这两种店型将分别新增10家、1000家，但安踏门店总量不会有太大的变革。
安踏新的鞋店形态——SV白标店。来源：受访者
“安踏已经不可能通过开店实现古迹增长，而是要提升客单价。”徐阳说。FILA也是同样的增长逻辑，姚伟雄也表示，未来三年（2024~2026年），FILA渠道数量将坚持在1900~2000家，将通过增加优质线下渠道、提升新老客户运营、精耕细分品类等办法来带动增长。
前端增长模式的转变，倒推至中后台的一系列变革，创新研发的先行，生产资源的跟进，物流运输的调度，以及数字化的串联……一环扣一环地咬合，全体体系才会开释出最大的增长势能。之前的安踏一贯在向前冲，如今的安踏，也在花更多的韶光向内看，跨过600亿元营收之后，安踏已经从上半场的规模性扩展转入到下半场的高质量发展，从熟习的海内沙场走向未知的外洋边陲，从面前的市场竞争到更大的商业生态。
2021年安踏提出“五大共生代价”，正式推进ESG计策，赖世贤任可持续发展委员会主席，他称安踏已将ESG多项管理指标变为明确KPI，“要确保集团高下、所有品牌都真正落实，不能只是口号。”
“未来如何避免公司犯重大计策缺点？”年会那次演讲中，丁世忠说到最近的思考，他也哀求大家在计策、文化、多品牌差异化和消费者4个方面，一起对公司提出寻衅性的问题，末了整理出“寻衅30问”。
如今，这些问题正摆在赖世贤的面前。
“像安踏这样的消费品公司，最主要的资产便是品牌，最大的危险便是不能做出对的商品，失落去了跟消费者的链接，被市场抛弃是很快的，可能不会一年，但两三年做不好，就会走向危急。危急可能不是某一个点，而是产品、创新、人才等一系列都会出问题，”赖世贤说，“这也是我们无时无刻不在思考的。”
7月12日，赖世贤带着安踏的管理团队，对集团目前的发展计策做了全方位的检视，对每个品牌的发展计策进行盘点与校准。这也是安踏的传统，在过去十几年间，集团反思会每年召开两次，从未间断。
“安踏能够走到本日，由晋江走向全国，由中国走向天下。安踏人骨子里的爱拼敢赢、不断超越自我、永不止步的文化，是公司最深厚的基石。”赖世贤说，“这是一群爱折腾的人，志同道合，彼此造诣。”（本文完）
